La maîtrise, chiffrée.

Apportez une proposition d’IA réellement posée sur votre bureau, un prestataire que vous êtes en train de jauger et votre feuille de route telle qu’elle est. La journée est une séance de travail : chacun en sort avec un dossier décortiqué, une offre passée à l’épreuve et sa liste restreinte notée sur papier, prête à être présentée à son conseil.

1. Démonter un vrai dossier d’investissement.

   Chaque participant apporte une proposition qu’on lui demande réellement de financer et la passe au crible : coût par exécution, référence datée, indicateur de succès, critère d’arrêt. Il relève les manques et repart avec un dossier annoté, plus la liste des questions à poser avant de signer.

2. Soumettre une offre réelle aux cinq questions.

   À partir d’une proposition qu’il évalue, ou de l’une des nôtres, chacun la confronte aux cinq questions qui démasquent une démonstration déguisée en pilote : quelle était la référence, qui a noté les résultats, combien a coûté chaque exécution, qu’est-ce qui vous aurait fait arrêter, que devient tout cela à plein volume.

   Livrable : un feu vert ou un refus qu’il peut défendre.

3. Trier ses propres cas d’usage.

   Chacun dresse la liste des idées d’IA qui circulent dans son entreprise et les répartit entre construire, acheter, ou régler moins cher sans IA. Il s’entraîne à écrire le « non » qu’une règle de gestion, un tableur ou un recrutement rend honnête, et repart avec une liste restreinte et une liste noire, motivées l’une comme l’autre.

4. Écrire ses garde-fous.

   Chaque participant rédige les garde-fous dont ses équipes ont besoin avant tout passage à l’échelle : qui exécute quoi, quels plafonds de dépense par personne et pour l’entreprise, quelles règles d’usage, quel rythme de revue.

   Livrable : une page de gouvernance pour son périmètre.

5. Noter son cas, devant la salle.

   Chacun note son cas d’usage prioritaire sur la faisabilité, la maturité des données et l’impact, dans la grille même qu’utilise la feuille de route stratégique, puis défend sa note devant la salle. Il repart avec un premier classement qu’il a construit, pas un que nous lui avons remis.

Apportez votre travail, celui qui dévore vraiment vos semaines, sur vos propres comptes. Personne ne regarde de diapositives. Chacun repart avec un enchaînement construit et mesuré, utilisable dès le lendemain matin.

Apportez un cas d’usage réel tiré de votre backlog. En deux jours, l’équipe le construit au clavier, du choix du modèle jusqu’à un système documenté et testé. Elle repart avec le système qui tourne, pas avec des notes à son sujet.

1. Étalonner les modèles, puis les router.

   L’équipe confronte son propre jeu de tâches aux modèles occidentaux et chinois, dans ses langues de travail, sous ses contraintes réelles de coût et de résidence des données. Elle en tire une règle de répartition, puis repart avec un tableau comparatif et une décision qu’elle peut défendre.

2. Passer du modèle unique à l’orchestration.

   Elle coordonne les modèles et les outils retenus au-delà du prototype à modèle unique, place les points de décision et signale ceux qui appellent une gouvernance.

   Livrable : une chaîne multi-étapes qui tourne sur le cas d’usage réel.

3. Monter le banc d’évaluation.

   L’équipe monte le banc qui note la production sans complaisance : des jeux de tâches tirés du travail réel, une notation en aveugle quand la qualité se discute, les métriques qui comptent (qualité, coût pour mille exécutions, latence, conformité aux règles). Puis elle lit ses propres scores sans flatter le modèle.

   Livrable : un banc d’évaluation qui tourne et un premier résultat noté.

4. Chiffrer le coût et la résidence des données.

   Elle confronte son développement aux limites réelles de coût, de latence et de résidence, puis coupe ce qui échoue : un modèle qui enfreint une règle de résidence ou de confidentialité est écarté, quels que soient ses scores. Il en reste un registre de coûts et un verdict, admis ou recalé, contrainte par contrainte.

5. Rédiger la passation.

   L’équipe consigne la logique de routage, le banc d’évaluation, le registre de coûts et les points de décision, pour que le système survive à celui qui l’a écrit.

   Livrable : un document de passation qui permet à l’ingénieur suivant d’exploiter le système et de le défendre.