L’apocalypse de l’emploi n’a pas commencé. C’est bien ce qui m’inquiète.

Je construis avec l’IA tous les jours. Mon studio produit des créations de marque uniquement avec des outils d’IA. Mon équipe livre des agents et des produits à ses clients. J’enseigne la matière dans une grande école, ce qui consiste surtout à recevoir des questions auxquelles je ne sais pas encore répondre.

Le point de vue est étroit, mais utile. Je ne lis pas des courbes de capacité : je regarde ma propre facturation bouger mois après mois.

Vue de ce siège, la thèse du « il ne s’est rien passé » cadre mal avec ce que j’ai sous les yeux.

Il y a deux ans, un seul asset de campagne mobilisait un designer, un concepteur-rédacteur, un chargé d’études et quelqu’un pour tenir le planning. Quatre personnes, une semaine, sans compter les allers-retours.

Aujourd’hui, l’essentiel tient à une personne et une configuration bien réglée. Pas tout, ni parfaitement. L’étalonnage des couleurs me tient encore tête. Mais assez pour que l’équation économique ait changé.

Quand je regarde ce que je produis désormais en une semaine, difficile de soutenir qu’aucun emploi ne disparaît dans l’affaire. Pour le croire, il faudrait croire que la capacité s’arrête ici. Rien, depuis trois ans, ne suggère qu’elle s’arrête ici.

Nous avons désormais construit des agents et des produits dans un large éventail de secteurs, en Europe, en Asie, et pour des entreprises qui vendent aux États-Unis. Les fonctions, elles, se répètent : marketing, finance, RH, ventes, analyse de données, service client.

Voici ce qui m’a surpris. Les fonctionnalités riment.

En marketing, la génération d’assets avec des règles de marque verrouillées à l’entrée. En finance, l’extraction de documents et le rapprochement, avec une file d’exceptions. En RH, la présélection et les réponses aux questions de politique interne, avec piste d’audit. En ventes, la recherche de comptes et la rédaction de propositions. En analyse, l’interrogation de données mal rangées en langage courant. En service client, trier, rédiger, aiguiller, escalader.

Retirez les étiquettes : restent les six ou sept mêmes pièces. La recherche dans des documents que personne n’a rangés. L’extraction structurée. La rédaction derrière un portique de relecture. L’aiguillage. La synthèse, sources à l’appui. Un humain au bout, qui valide.

Six fonctions. Un seul squelette.

Les briques convergent. La valeur n’est pas dans les briques. Elle est dans le contexte.

Voilà ce qui distingue cette vague des précédentes. La capacité générique devient bon marché presque aussitôt. Ce qui coûte cher, c’est de savoir comment une entreprise donnée fonctionne réellement, et ce savoir ne se transfère pas. Son vocabulaire. Ses exceptions. Ses circuits de validation. Ses mauvaises habitudes.

Nous livrons un système qui ressemble au précédent et ne se comporte en rien comme lui, parce que le contexte appartient à cette entreprise et à elle seule. C’est aussi pour cela que ces chantiers ne deviennent jamais un produit que l’on revend vingt fois sans y toucher. J’ai essayé.

Il faut être précis ici : mon constat est plus étroit que les gros titres et, je crois, plus dérangeant.

Je n’ai jamais vu un client licencier un service parce que nous avions livré un agent. Pas une fois, sur aucun marché.

Ce que j’ai vu, chaque fois sans exception : un client qui en ressort capable de faire plus à effectif constant.

Puis vient le moment qui compte. Quelque part entre le pilote qui fonctionne et le déploiement qui s’achève, une conversation s’engage autour d’un poste ouvert. Il m’arrive d’être dans la pièce. La phrase est presque la même d’un secteur à l’autre, d’un marché à l’autre :

Ce n’est pas un licenciement. Rien n’atteindra jamais une statistique du chômage : la seule trace laissée est une offre d’emploi que personne ne rédige.

Différer est ici le choix rationnel. C’est précisément pourquoi la pratique s’étend sans que personne la remarque.

Supprimer un poste coûte de l’argent, prend des mois, abîme l’équipe et oblige à reconnaître publiquement que ce poste était une erreur. Laisser un siège vacant ne coûte rien. Personne ne signe. Personne n’affronte de conversation pénible. La ligne budgétaire reste simplement inemployée, ce qui, dans la plupart des maisons, vous donne des airs de gestionnaire discipliné plutôt que téméraire.

Un manager qui soupçonne qu’un poste sera automatisable dans un an tient donc son coup évident. Attendre. Faire tourner l’équipe en place plus fort, avec de meilleurs outils. Revoir la question au prochain cycle budgétaire.

Le gel n’est pas une décision que l’on annonce. C’est une décision que personne n’a à défendre.

Répétez l’opération dans quelques milliers d’entreprises et vous obtenez la situation actuelle. Emploi stable. Chômage stable. Et un marché du recrutement que tous mes interlocuteurs disent étrange, sans réussir à dire pourquoi.

Voici ma position, sans détour.

Les emplois ne disparaissent pas encore à grande échelle. Ce qui disparaît, c’est le réflexe d’embaucher pour tout ce qui n’est pas essentiel.

Les postes essentiels se pourvoient toujours, comme tout ce qui touche au chiffre d’affaires et tout ce qui rend une erreur vite coûteuse.

Tout le milieu attend. Le poste de coordination. Le deuxième analyste. Le junior qui devait assurer la première passe. Le renfort au support. Le poste « il nous faudrait sans doute quelqu’un pour ça », celui qui se signait naguère sans grand débat.

Ce n’est pas une destruction. C’est un report. Et un report se voit beaucoup moins.

Jusqu’ici, on croirait une histoire de comptabilité. Ce n’en est pas une. Quelqu’un encaisse.

Si vous cherchez qui paie en premier, ce n’est pas le senior dont l’entreprise achète le jugement. C’est la personne qu’on allait embaucher pour apprendre.

Le travail intellectuel débutant reposait sur un troc simple. Le junior assure la première passe, la recherche, le brouillon, le nettoyage. Ce travail est lent, imparfait, et les entreprises le tolèrent parce que dans trois ans, ce junior sera devenu la personne capable de faire la partie difficile.

La première passe, désormais, c’est un agent qui la fait. Plus vite, moins cher, à deux heures du matin, sans réclamer de retour. Le calcul immédiat saute aux yeux de toute la salle. Le calcul à trois ans ne figure sur la fiche de poste de personne.

Je n’ai pas de réponse propre. Quand la question surgit chez un client, les réponses ne tiennent pas longtemps sous la pression, et je n’y vois pas de la négligence. Le coût tombera dans un trimestre futur. L’économie tombe dans celui-ci. Presque personne n’est payé pour optimiser le premier.

Deux choses ont bougé en même temps, et elles se cumulent.

La première, c’est la capacité. Une bonne part des tâches qui justifiaient un poste peut désormais être exécutée suffisamment bien par un système configuré, à la demande, pour un coût mensuel plus proche d’une licence logicielle que d’un salaire. Voilà la comparaison que fait le détenteur du budget, juste ou non.

La seconde est plus rude : elle touche à la valeur.

Si un poste consistait surtout à produire, cette contribution ne vaut plus grand-chose. Monter le deck. Écrire le rapport. Décliner la campagne. Rédiger. Rapprocher les comptes. Répondre au ticket. C’étaient de vrais métiers, bâtis sur un vrai effort. Cet effort s’est effondré.

Justifier l’embauche devient difficile. Justifier une prime pour la valeur que ce poste représentait, plus difficile encore.

Ce qui survit, c’est le jugement. Décider quoi construire, quand s’arrêter, ce qui cloche, ce que l’on risque. J’y crois vraiment.

Mais le jugement n’a jamais été ce que l’on facturait. Il voyageait à l’intérieur des heures et des effectifs, invisible, valorisé par accident. Retirez les heures et les effectifs : le véhicule qui portait le jugement jusqu’à la facture disparaît avec eux. Je ne l’ai pas résolu pour ma propre maison non plus, et je ne prétendrai pas le contraire.

Si l’effet est une embauche qui n’a jamais lieu, aucun tableau de bord standard ne peut le voir.

Le chômage est un indicateur retardé, et grossier. Il compte ceux qui ont perdu un emploi. Il ne compte pas les emplois que personne n’a créés.

Pour repérer le phénomène tôt, je ne regarderais pas le taux de chômage. Je regarderais :

Ce dernier signal est le plus sous-estimé que je connaisse. Un poste ouvert depuis neuf mois a été supprimé partout sauf sur le papier, et personne n’envoie de note à ce sujet.

Ce passage compte : je suis à l’intérieur du secteur, et à l’intérieur de l’incitation.

Je vends de la capacité en IA. C’est une raison de déprécier ma prévision, pas de l’adopter. Ceux qui bâtissent une chose surestiment volontiers la distance et la vitesse de son voyage. J’ai déjà été en avance ; être en avance, c’est avoir tort avec de meilleures excuses.

L’architecture actuelle peut plafonner. La position n’a rien de marginal. Les patrons des plus grands laboratoires d’IA ont chacun reconnu publiquement, dans l’année, qu’une autonomie fiable sur la durée exigera autre chose que l’architecture des chatbots actuels. Aucun n’a montré ce successeur à l’échelle. Si le plateau arrive le premier, le report que je décris s’inverse en partie : les entreprises attendent, constatent que les systèmes ne comblent pas l’écart, et embauchent de nouveau.

Il existe aussi un scénario où le basculement est réel mais atterrit là où personne ne l’attend. Une intelligence moins chère pourrait gonfler la demande au lieu de rétrécir l’emploi. On l’a déjà vu avec d’autres intrants : le tableur devait enterrer la comptabilité, il a produit plus d’analystes financiers que le monde n’en avait jamais employé.

J’ignore lequel de ces scénarios l’emportera. Tout le monde l’ignore. Ce que je veux éviter, c’est de le découvrir en attendant, parce que le coût de l’erreur n’est pas symétrique. Trop préparé face au plateau, j’aurai perdu quelques soirées. Pas assez préparé face au reste, je passerai ma carrière à expliquer ce que je faisais avant.

Rien de tout cela n’invite à l’immobilité. Voici ce que je ferais, et, en gros, ce que je fais.

Ce à quoi je reviens sans cesse : cette transition ne ressemblera pas à un événement.

Pas d’annonce. Pas de matin dramatique. Des postes qui cessent d’être publiés, des équipes qui cessent de grandir, des parcours qui perdent leur premier barreau pendant que personne ne regarde. Le jour où cela devient mesurable, c’est terminé.

Je ne prédis pas d’apocalypse. Je dis que le récit de l’apocalypse est ce qui autorise tout le monde à se détendre : quand l’apocalypse manque sa date, nous en concluons qu’il ne se passe rien.

Il se passe quelque chose. Je le vois dans mon compte de résultat, dans mes livraisons, dans la plupart des conversations clients de l’année. C’est simplement trop discret pour faire agir qui que ce soit.

Écrit fin juillet 2026. Je reprendrai ce texte dans six mois pour marquer ce que j’aurai eu faux. Si ce suivi vous intéresse, il paraîtra dans manewsletter.